Шаблон организационной структуры или как уйти от хаоса
Последние 2 года мы с нашей небольшой командой занимаемся одним важным, на наш взгляд, делом – увеличиваем производительность труда в отечественных, и не только, компаниях.
Содержание
Производительность труда в России
В феврале 2016 года, на Гайдаровском форуме, Герман Греф поделился данными статистики, собранными ОЭСР (Организация Экономического Сотрудничества и Развития), о том, что в нашей стране показатель производительности труда составляет 25,9 долларов в час – примерно в 2 раза меньше, чем у средней страны Еврозоны – 55,9 долларов в час.
1600 рублей (примерно, по текущему курсу) в час пользы и ценности создает средний работающий в России. С тех пор в открытых источниках я пока не увидел ни одного точного размера этого показателя. Есть информация о росте в формате «производительность выросла на n процентов», но конкретика пропала.
Как эти цифры выглядят в практике?
По крайней мере в тех компаниях, с которыми мы работаем, участники процессов страдают от постоянной рутины, путаницы ролей, сложности в общении между отделами и зонами ответственности: «Чья ошибка? Кто будет разгребать?» — не ясно. Идет перманентное тушение «пожаров», чаще силами собственников. А когда в команде 2 и больше партнеров – каждая планерка превращается в «ледовое побоище» с летальным исходом эффективности.
Алгоритм систематизации компании
Мы построили комплексную модель по решению проблем выше. Суть в систематизации компаний, но «по-простому». Шаги выглядят так:
- Переход к системному мышлению = смотреть на бизнес не как на сумму: Пети – маркетолога, Маши «продажницы» и Павла – делающего все подряд и по чуть-чуть, а четкие роли, с ответственными за каждый блок. Есть роль маркетолога, есть роль операциониста и Павел, например, выполняет несколько ролей одновременно.
- Возникший «пожар» = не случайность, внутри компании есть внутренняя глубокая причина, «системная ошибка». Очередная ошибка в договоре – почему она возникла изначально и как ее избежать системно?
- Четкий стандартизированный бизнес-процесс в формате конвейера с шагами 1-2-3, степ-бай-степ. У каждого шага есть ответственный – 1, не 0, не 2 и не 3, где нужно регламент, скрипт, шаблон, чек-лист и конкретный результат. Это сильно ускоряет процессы и упрощает обучение новых сотрудников.
- Адекватный и несложный управленческий учет. Есть структура – теперь каждый элемент структуры превращаем в слагаемое и рассматриваем систему, как уравнение с переменными. Конкретный человек отвечает за цифру. Сумма, произведение цифр на выходе дает коммерческий результат – прибыль. Основываясь на этом – система мотивации.
Такой краткий алгоритм систематизации. За все время работы с массой компаний, а, например, в прошлом году их было 143, в голове возникла некая основа «Таблицы Менделеева для бизнеса» и один из важных ее элементов – простая организационная структура компании, которая представлена ниже. То есть, мы просто агрегировали весь опыт в логику организационной структуры, актуальной даже для компании с 2-3 людьми в штате… Был проделан действительно большой труд, делимся результатами с вами.
Но, прежде чем перейти к изучению документа, несколько важных деталей:
Введение в огранизационную структуру
Организационная структура содержит 3 главных уровня: стратегия, тактика и операционка – как в армии.
- «Операционка» — небольшие, одноразовые конкретные действия – обычные процессы компании: ответить на звонок, подготовить договор, отгрузить товар, поменять ставки в Яндекс Директ. Как грести веслами – погреб отплыл, перестал грести – не плывешь.
- «Тактика» — управление и создание активов, увеличение капитализации компании. Сделать сайт, собрать маркетинг кит, сделать скрипт продаж, снять и разместить видеоролик, купить новое оборудование. Как построить парус – да, требуется время, но, когда построен – больше не надо грести, только управлять.
- «Стратегия» — направление движение компании, работа с элементами бизнес-модели – смена целевой аудитории, изменение «продукта» и другое.
Один человек в компании может выполнять одновременно несколько ролей, именно поэтому собственники часто в рутине, а некоторые сотрудники «зашиваются» — выполняют очень много ролей одновременно. Организационная структура, как альбом для фотографий – есть фиксированные ячейки, но фотографии конкретных людей могут дублироваться и меняться местами.
На стратегическом и тактическом уровнях за 1 роль отвечает 1 конкретный человек. Можно всем советоваться, но итоговое решение за ним.
Поставьте на каждую роль в вашей компании конкретного человека. Иногда это будет не просто – либо вы не задумывались об этой роли ранее, либо этим блоком занимается сразу несколько человек.
КПД собственника компании
Для простоты оценки роста эффективности мы всегда берем показатель «КПД собственника» = чистая прибыль в месяц / время в часах в процессах за месяц.
На выходе получается «прибыли в час». Внедрение систематизации увеличивает этот показатель.
Замерьте свой текущий КПД, ознакомьтесь с «Глоссарием организационной структуры», опишите, осознайте и внедрите в практику роли из нее и замерьте этот показатель снова, примерно через 1,5 месяца – как правило, при прочих равных, он увеличивается.
Глоссарий организационной структуры
Один человек может выполнять несколько ролей. Но за каждую роль должен быть 1 ответственный. Не 0, не 2, не 3. У роли может быть ограниченный четкий срок. Человека на роли можно менять. Совещания не запрещены, но последнее слово за ответственным роли.
Скачать глоссарий организационной структуры в формате .pdf
Стратегический уровень
На стратегическом уровне находятся основатели компании и главные управляющие лица (генеральный директор, исполнительный директор, директор по развитию и директор сети).
Работают над глобальным видением и движением компании. Один раз каждый месяц проходят стратегические «планерки».
Основатель, управляющие партнеры или совет директоров
Главный показатель: капитализация (стоимость) компании (рублей)
Как появилась роль: возникла первая идея бизнеса
Суть работы: определяет миссию и вектор движения компании в целом, задумывается именно о росте и увеличении активов (капитала) – не путать с денежными средствами – компании. Желает вырастить компанию, которая будет переходить по наследству или вывести на IPO. Важен рост ее рыночной стоимости, как одной большой структуры (системы)
Что делает:
- Принимает стратегические глобальные решения (новые рынки, продукты, глобальная смена бизнес модели)
- Работает с основными управленческими показателями
В подчинении: генеральный директор
Генеральный директор
Главный показатель: общая чистая прибыль (в рублях)
Как появилась роль: когда начала прорабатываться бизнес модель
Суть работы: стратегическое управление компанией. Выбирает практическую стратегию: период развития или период систематизации. Например, работа с бизнес-моделью частями, без глобальных изменений
Что делает:
- Принимает оперативные стратегические решения, влияющие на рост чистой прибыли
- Менеджмент
- Проводит и управляет планерками
В подчинении:
- Директор по развитию
- Исполнительный директор
- Директор сети
Директор по развитию
Главный показатель: прибыль проектов развития (в рублях)
Как появилась роль: когда началось тестирование на практике новых идей и направлений
Суть работы: генерирует и тестирует новые гипотезы для развития компании, работает по логике «отрезка» (с «дедлайном»), НЕ «луча» (без дедлайна), каждый проект развития считает по эффективности на старте и по окончанию – прогнозирует и сравнивает инвестиции с полученной прибылью от внедрения. График прибыли похож на движение акции – рывками. В подчинении появляются дополнительные роли «Руководители проектов», часто сам выполняет эту роль. Предел эффективного управления – не более 4 проектов одновременно.
Что делает:
- Проводит «мозговые штурмы» новых идей развития: посещает отраслевые мероприятия, обучается, развивает, ищет
- Оценивает и запускает новые проекты со сбором команды
- Анализирует и управляет запущенными проектами
- Корректирует проекты, доводит их до стадии «продукта»
В подчинении:
- Руководители проектов развития
- Руководитель разработок
Исполнительный директор
Главный показатель: прибыль процессов (в рублях)
Как появилась роль: когда одна модель на тестах сработала хотя бы 2-3 раза и начала повторяться, появился процесс, которым нужно управлять и улучшать
Суть работы: управляет, выстраивает и систематизирует структуру всех процессов в компании. Процессы = геометрическая фигура «круг». Когда «развитие» эффективно отработало новую гипотезу = получился и повторился финансовый результат – переводит модель на «рельсы» процессов
Что делает:
- Отслеживает показатели эффективности всех отделов
- Систематизирует и улучшает «конвейер процессов»
Управляет процессами - Ищет и решает системные ошибки
В подчинении:
- Директор маркетинга
- Директор продаж
- Директор клиентского отдела (если есть)
- Директор «продукта» (исполнения)
- Директор производства (если есть)
- Финансовый директор
- Директор по персоналу
- Административный директор
Директор сети (опционально)
Главный показатель: прибыль сети (в рублях) – как часть прибыли процессов
Как появилась роль: сразу как открылась первая «точка» или филиал
Суть работы: масштабирование бизнеса и управление филиальной сетью
Что делает:
- Управляет и развивает филиальную сеть
- Открывает новые офисы или точки продаж
- Работает над эффективностью сети
В подчинении: руководители филиалов
Примечание: для франчайзинговой сети создается отдельная организационная структура
Тактический уровень процессов
На тактическом уровне процессов под исполнительным директором находятся руководители подразделений / отделов процессов. Работа по принципу футбольной команды – каждый участник привязан к 1 показателю, делает свою работу с ответственностью на 100%, по принципу «делай лучшее, что можешь, ничего не ожидая от других участников».
Директор маркетинга
Главный показатель: количество новых обращений (штук)
Дополнительные показатели:
- процент целевых обращений (%)
- расходы на маркетинг (рублей)
- число каналов привлечения (штук)
Суть работы: увеличение потока лидов / заявок / первичных обращений
Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить количество новых обращений в компанию?»
Что делает:
- Усиливает и улучшает каналы привлечения клиентов на процессах
- Оптимизирует расходы на маркетинг
- Развивает отношения с партнерами
- Организует участие компании в тематических выставках
- Анализирует и корректирует маркетинговые действия
- Работает с подрядчиками и маркетинговым аутсорсингом
- Создает активы для маркетинга
В подчинении:
- Дизайнеры
- Копирайтеры/редакторы
- Специалисты SMM
- Директологи
- Специалисты SEO
- Специалисты PR
Директор продаж
Главный показатель: выручка от новых клиентов (рублей) = новые обращения х конверсия в сделку х средний чек
Дополнительные показатели:
- конверсия в сделку (%) – из обращения в оплату/договор
- средний чек
- количество сделок
Суть работы: управление отделом продаж для прироста поступления денежных средств на счета компании
Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить фактическую выручку?»
Что делает:
- Управляет сотрудниками отдела продаж
- Обучает сотрудников продаж
- Ставит планы
- Помогает в достижении планов продаж сотрудников
- Работает с дебиторской задолженностью
- Создает активы для продаж
В подчинении:
- Менеджеры продаж
- Операционисты
- Сотрудники Отдела Сопровождения Клиентских Операций
- Делопроизводители
- Аккаунт менеджеры
Директор клиентского отдела (опционально)
Главный показатель: выручка от текущих клиентов (рублей) = база клиентов * конверсия базы * средний чек базы
Дополнительные показатели:
- конверсия базы (%) – клиентов в базе к сделкам
- средний чек из базы клиентов
- количество сделок из базы
Суть работы: стимулировать повторные продажи и базу действующих клиентов
Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить выручку от действующих клиентов?»
Что делает:
- Управляет сотрудниками клиентского отдела
- Обучает сотрудников клиентского отдела
- Ставит планы клиентскому отделу
- Помогает в достижении планов
- Создает активы для клиентского отдела
В подчинении:
- «Фермеры»
- Клиентские менеджеры
- Сотрудники Отдела Сопровождения Клиентских Операций
Директор «продукта» (исполнения)
Главный показатель: маржинальная прибыль (рублей) = выручка – себестоимость
Дополнительные показатели:
- продуктивность (плановый срок/фактический срок)
- качество (фактическое качество к чек-листу и технологической карте)
- маржинальность (маржинальная прибыль/выручка х 100%)
Суть работы: управление процессами исполнения обязательств перед клиентом.
Примечание: если у вас производство мебели, например, и вы начинаете делать заказ под конкретно пришедшего клиента – это исполнение, не производство.
Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить маржинальную прибыль, качество и сроки исполнения?»
Что делает:
- Создает активы исполнения
- Снижает себестоимости
- Улучшает качество продукта
- Увеличивает маржинальность продукта
- Сокращает сроки
- Руководит исполнением
В подчинении:
- Прорабы
- Логисты
- Водители
- Бригадиры
- Менеджеры проектов
- Менеджеры закупок
- Кладовщики
Директор производства (опционально)
Главный показатель: маржинальная прибыль производства (в рублях). Сначала инвестиции в производство (себестоимость), затем реализация для покрытия разницы
Дополнительные показатели:
- продуктивность (плановый срок/фактический срок)
- качество (фактическое качество к чек-листу и технологической карте)
- маржинальность (маржинальная прибыль/выручка х 100%)
Суть работы: управление производством
Примечание: главный смысл – производство работает независимо от спроса клиентов, то есть каждый день вы производите фиксированные 200 пирожков и затем складируете их – производство, не исполнение
Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить маржинальную прибыль, качество и сроки производства?»
Что делает:
- Создает активы исполнения
- Снижает себестоимости
- Улучшает качество продукта
- Увеличивает маржинальность продукта
- Сокращает сроки
- Руководит исполнением
В подчинении:
- Прорабы
- Производственники
- Мастера
- Бригадиры
- Менеджеры проектов
- Снабженцы
- Кладовщики
Финансовый директор
Главный показатель: рентабельность (%) = чистая прибыль / выручку * 100%
Суть работы: увеличение рентабельности всех процессов, контроль управления денежными потоками, утверждение бюджетов, анализ финансовых показателей.
Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как увеличить финансовых потоков компании?»
Что делает:
- Анализирует информацию от финансистов, бухгалтеров
- Сокращает постоянные и переменные расходы
- Управляет и оптимизирует финансовые потоки
- Строит финансовую политику компании
- Работает со всеми цифрами компании
- Работает с бюджетированием, финансовой дисциплиной
В подчинении:
- Бухгалтеры
- Финансисты
- Экономисты
- Аналитики
Директор по персоналу
Главный показатель: раздутость штата (рублей на сотрудника) = чистая прибыль / количество сотрудников в штате
Суть работы: нанимать и адаптировать персонал, не раздувая штат
Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как нанимать подходящих сотрудников, эффективно обучать и мотивировать?»
Что делает:
- Ищет новых сотрудников
- Проводит собеседования
- Адаптирует (обучает) сотрудников
- Влияет на коэффициент раздутости штата
- Повышает командный дух
- Создает и корректирует все документы для персонала: бизнес-процессы, организационную структуру, регламенты, видеообучение
Проверяет соответствует ли «заказ» загруженности
В подчинении:
- Рекрутеры
- Помощники по работе с персоналом
- Служба безопасности
- Тренеры и лекторы
Административный директор
Главный показатель: устойчивость процессов, число решенных инцидентов
Суть работы: поддержание всех процессов в порядке
Вопрос: кто в компании по утрам в душе думает «как сделать процессы устойчивыми без инцидентов?»
Что делает:
- Отвечает за чистоту помещений
- Отвечает за работоспособность информационной структуры (IT)
- Отвечает за безопасность
- Снабжает канцелярией
- Решает административно-хозяйственные вопросы
- Решает технические вопросы офиса
В подчинении:
- Уборщики
- Системные администраторы
- Секретари
- Охранники
- Обслуживающий персонал
Операционный уровень
На операционном уровне находятся линейные сотрудники и менеджеры среднего звена (для более крупных организаций). По сути – «руки» тактических руководителей. В разных компаниях может быть масса таких ролей, здесь самые популярные и неочевидные.
Аккаунт-менеджер
Подчинен: директору продаж
Мотивация: от привлеченного оборота новых клиентов
Суть работы: оформление клиентских документов
Что делает:
- Документооборот по клиентам
- Поддержка клиента по всем возникающим рабочим вопросам
Менеджер продаж
Подчинен: директору продаж
Мотивация: от привлеченного оборота
Суть работы: совершать продажи «продукта» компании, выполнять личные планы по фактическим поступлениям оплат на счета компании
Что делает:
- На 100% заполняет «карточку клиента» (НЕ частично)
- Презентует решения клиенту
- Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
- Работает в CRM-системе
Клиентский менеджер («фермер»)
Подчинен: директору клиентского отдела
Мотивация: от привлеченного оборота базы клиентов
Суть работы: совершать продажи «продукта» компании по базе действующих клиентов
Что делает:
- Презентует решения клиенту
- Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
- Работает в CRM системе
- Стимулирует спрос действующих клиентов
- Работает с базой
«Охотник» («хантер»)
Подчинен: директору продаж
Мотивация: от привлеченного оборота новых клиентов
Суть работы: совершать продажи «продукта» компании только новым клиентам
Что делает:
- Презентует решения клиенту
- Максимально подробно доносит до клиента суть «продукта» простым языком для ухода от возражений
- Работает в CRM-системе
- Доводит до первых сделок
Менеджер проектов
Подчинен: директору исполнения или директору производства
Мотивация: от очередного платежа за выполненный этап работы клиента
Суть работы: быть «одним окном» с одной стороны для клиента, с другой стороны – для всех сотрудников исполнения. Появляется, когда начинает «барахлить» исполнение и когда в нем (исполнении) более 1 роли
Что делает:
- Контактирует с клиентом, информирует его и получает информацию
- Доносит информацию от клиента исполнителям
- Курирует клиентские проекты
- Ускоряет процесс исполнения, повышает его эффективность
Бухгалтер
Подчинен: финансовому директору
Суть работы: бухгалтерские операции
Что делает:
- Выписывает счета, оплачивает счета
- Ведет бухгалтерский учет
- Работает с «закрывающими документами»
- Составляет налоговые отчеты
- Производит калькуляцию
Рекрутер
Подчинен: директору по персоналу
Мотивация: за прошедшего испытательный срок сотрудника
Суть работы: выполнение «заказов» по поиску сотрудников от разных отделов
Что делает:
- Ищет потенциальных сотрудников
- Размещает объявления
- «Хедхантинг»
- Сканирует резюме
- Собеседует
- Проводит базовую адаптацию
Секретарь
Подчинен: административному директору
Суть работы: небольшие поручения и снабжение офиса
Что делает:
- Обеспечивает офис расходными материалами
- Следит за чистотой
- Обеспечивает сервис для посетителей
- Выполняет небольшие поручения
Главная логика организационной структуры
Вы хотите нанять маркетолога. Проводите собеседования. К вам приходит хороший кандидат и говорит: «Я хочу зарабатывать 100 т.р.». Но вы не можете позволить себе «отдавать» маркетологу 100 т.р., потому что у вас всего выходит 500 т.р. Однако, если у вас есть организационная структура, можно действовать иначе.
Маркетолог выходит на работу, и вы ему говорите: «Сейчас у нас 50 обращений в месяц, без твоей работы. Мы тебе можем платить сумму 100 т.р., но объясни, как ты сам себе заработаешь эти деньги, а не мы тебе заплатим с ничего? Вот тебе 7 дней, погружайся и скажи, сможешь ли ты нам дать +100 обращений, иначе твоя работа приведет к раздутию штата, а не к результату». Испытательный срок – месяц.
Если в конце срока новый маркетолог не покажет прирост обращений, то и 100 т.р. он не заработает. На его аргументы: «я настроил рекламные кампании, сделал блог.. и т.д.» — в ответ от вас он услышит: «Ты много сделал, но действия были не целевые.» Таким образом, каждый новый член команды будет стремиться к конкретному результату, приносить прибыль компании и штат не будет раздут.