Слияния и поглощения. Как смягчить кадровые последствия

Активность на M&A-рынке (англ. mergers and acquisitions — слияния и поглощения) достигла новых максимумов. В первой половине 2018 года, по информации ThomsonReuters, стоимость сделок выросла на 64% — до $2,5 трлн. Новость о возможной покупке «Сбербанком» крупного пакета акций «Яндекса» подтверждает тренд. Однако союз двух сильных бизнесов не всегда оказывается удачным и приводит к убыткам и бегству сотрудников. Причина провалов во многих случаях идет из HR-отдела. О том, как оценить и минимизировать риски рассказывает генеральный директор CAF Group Наталья Ионова.

Не переносите свои правила в чужой коллектив

Недавнее исследование, проведенное KPMG, показывает, что в 83% M&A сделок компании не смогли повысить акционерную стоимость. Даже такие гиганты как Microsoft, Google, HP или NewsCorp. попадались на эту удочку. Причина неудачи в 50% случаев — слабая культурная ассимиляция, в 35% — трудности с интеграцией человеческого капитала. Таковы данные аналитического бюро Economist Intelligence Unit, которое проанализировало 150 M&A-сделок, и цифры эти намного больше, чем проблемы с интеграцией IT-систем или финансовых подразделений.

Причины неудач M&A сделок

Разница корпоративных культур автоматически запускает противостояние сотрудников, разделяя их на «мы» и «они». Мелочи, такие как перекур в рабочий полдень или рождественская индейка, способны разрушить эффект от коммерчески интересной сделки.

Почти два десятка лет сотрудники американской авиастроительной корпорации Grumman вспоминали, что при слиянии с Northrop у них отняли рождественскую индейку. Ранее накануне праздника всем сотрудникам вручали птицу для семейного ужина. В объединенной корпорации этому обычаю сказали радикальное «Нет», чем спровоцировали негатив. Экономия на индейке привела к миллионным потерям в долларах.

Конечно, это не единственная причина провала финансовых ожиданий от сделки, но прекрасная иллюстрация того, что у разочарования сотрудников всегда есть материальная цена. Классика жанра: концерн Daimler купил американского автопроизводителя Chrysler за $36 млрд, в надежде увеличить капитализацию общей компании, и через девять лет продал за $7 млрд. Все это время немцы пытались договориться с американцами о корпоративной культуре. В частности, остро стояли вопросы:

  • какой язык сделать главным для официального общения
  • как и в каком формате проводить совещания
  • можно ли пить пиво в обед и выходить на перекуры

Совсем плохо интеграция пошла после того, как Chrysler покинул глава, вслед за которым ушла вся управляющая команда концерна.

Зачастую компания-доминанта пытается привнести свою корпоративную культуру в чужой монастырь, чем оправдывает худшие опасения коллектива и провоцирует финансовые потери. Гораздо эффективнее придерживаться правила 4H — honesty, humanity, humility и humor (честность, человечность, смирение и чувство юмора). Также важно еще на этапе подготовки сделки оценивать культурные особенности компании так же пристально, как финансовые показатели и юридические аспекты.

Удержите лучших и оздоровите обстановку

Даже простые слухи о грядущих корпоративных изменениях способны спровоцировать утечку мозгов. В McKinsey подсчитали, что в процессе слияния две трети топ-менеджеров компании покидают свои рабочие места. В течение года можно наблюдать две волны увольнений:

  • сразу после объявления о сделке
  • через несколько месяцев, когда проявляется отсутствие прогресса в делах

Причем первыми уходят узкие специалисты с высокой квалификацией.

Кадровые потери — заметное, но только одно из негативных последствий. С 1992 года в специализированной литературе для HR можно найти описание Синдрома слияния. Так называют специфическое состояние работника компании, которая начинает процесс интеграции с другим игроком рынка. Для многих рядовых сотрудников новости становятся неожиданными. Все договоренности происходят на уровне топ-менеджмента и редко транслируются вниз, а их влияние можно сравнить с шоковым. Это провоцирует депрессии, стрессовые состояния. В итоге сказывается на увеличении числа больничных, снижении продуктивности и лояльности по отношению к работодателю. Цифры заметные: почти на 30% снижаются операционные доходы и на 11% рост прибыли.

Расскажите о новой «нормальности»

Рецепт по снижению кадровых рисков простой — разговаривать и слушать. Рассказывать о том, что планируется сделать в будущем и как будет осуществляться трансформация. Ведь пугают не столько перемены, а неопределенность и недостаток информации, и оценивать обратную связь. Обратная связь — это, в том числе, неудобные вопросы, и их нельзя игнорировать. Коммуникация обязательно должна быть двусторонней. Для этого нужны место и время, где все сотрудники могут формально или неформально обсуждать грядущие перемены.

У компании должен быть план культурной интеграции, в котором самую важную роль играют HR-директора и сотрудники кадровой службы. Топ- и мидл-менеджменту следует выступать единым фронтом, демонстрируя уверенность в новой «нормальности».

Есть исследование лондонской бизнес-школы Cass, в котором указано, что только 10% компаний привлекают HR-специалистов на этапе подготовки сделки и 81% вовлекают их в процесс самой интеграции. Между тем можно выделить четыре роли для HR-менеджера:

  1. Организатор— он отвечает за формирование команды, ответственной за слияние и поддержку интеграции
  2. Исследователь — ему следует изучить проблемы с нематериальными активами в компании, которой предстоит слияние и разработка списка проблемных точек
  3. Адвайзер — его задача — участвовать во всех этапах сделки, отстаивая важность кадровых вопросов и тему корпоративной клуьтуры
  4. Коммуникатор — человек, который обеспечивает эффективную связь в обоих направлениях в компании.

Процесс слияния и поглощения похож на женитьбу людей, у которых уже есть дети от прошлых браков. Каждая половинка имеет свои укоренившиеся традиции и правила. Однако это не значит, что счастливый союз невозможен.

Рассылка Бизнес умом
Свежие материалы у Вас на почте каждую неделю
Отправляя данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
(Нет оценок)
Загрузка...

Наталья Ионова

Генеральный директор CAF Group