Система управления бизнес-процессами для МСБ

Российская бизнес-среда на данный момент является одной из самых динамичных и быстроразвивающихся. В условиях выхода российских продуктов на международный рынок и необходимости конкурировать на внутреннем рынке с заграничными компаниями отечественному бизнесу приходится в разы увеличивать эффективность и развиваться скачками. Мы часто видим заголовки о росте бизнеса в 10 раз, в 20, видим, стартапы когда не было ничего и вдруг алтын. И это действительно реально, это не сказки. Просто в условии динамично развивающегося рынка даже один инструмент, увеличивающий эффективность, приносит огромные дивиденды от инвестиции в его внедрение.

Тренды и систематизация бизнеса

Почему интернет-маркетинг стал настоящим прорывом 10-х годов? Для нас это было нечто качественно новое, площадка для продакт-плейсмента, которая не эксплуатировалась в принципе. При этом на западе уже существовали работающие и проверенные технологии. Владельцы бизнеса, которые их внедрили, перескочили закономерный этап проб и ошибок, увеличив поток клиентов в разы. Они уже знали, что это работает, когда начинали применять этот инструмент. Поэтому любое работающее бизнес-решение приносит значительный рост прибыли, так как является на российском рынке готовым. Если вы уже знаете, что молотком можно забивать гвозди, его не нужно придумывать и конструировать методом проб и ошибок.

Аналогичная интернет-маркетингу ситуация сегодня наблюдается с менеджментом. Если 10 лет назад даже в крупные компании нанимали менеджмент из-за границы, а топ-менеджмент со степенью MBA был корпоративной гордостью, сейчас владельцы сделали упор не на менеджеров, а на построение системы менеджмента, системы управления бизнес-процессами.

Почему система управления, а не квалифицированный руководитель?

На этот вопрос есть ответ: когда систему внедряет персонал, пусть компетентный и опытный, у владельца отсутствуют точки контроля выстроенной системы, он ее не знает, и при уходе менеджера останется вновь у разбитого корыта. Не в состоянии поддерживать систему, созданную наемным топ-менеджером, компанию штормит, что приводит к серьезным последствиям для всего бизнеса.

Эти проблемы возникают из-за незнания основ управления и отсутствия понимания, что же такое системный бизнес. Системный бизнес – это бизнес, в котором есть отлаженная работа всех бизнес-процессов компании, которые функционируют автономно от владельца бизнеса. К сожалению, в России системность воспринимается как роскошь, доступная только большим бизнесам, а в МСБ большинство владельцев считают систематизацию сказкой или утопией.

На самом деле система управления бизнес-процессами и как следствие систематизация самого бизнеса имеет конкретные составляющие – инструменты менеджмента. А раз имеет конкретные составляющие – имеется и способ их внедрения, которым достигается систематизация.

Шесть китов системы управления бизнес-процессами

Ниже я расскажу про шесть инструментов менеджмента для систематизации бизнеса. Их внедрение позволяет владельцу управлять из любой точки мира. Бизнес-процессы становятся отлаженными. Конечно, это не все существующие инструменты, но именно эти являются фундаментальными для систематизации бизнеса.

Организационная структура

Это иерархия компании и ее внутренний механизм работы, в качестве инструмента представлена схемой. Ее внедрение обычно решает такие проблемы:

  • перекрестное подчинение (когда один сотрудник подчиняется 5 руководителям)
  • отсутствие ответственности за какие-то области деятельности
  • четкое распределение обязанностей и функций внутри компании
  • отсутствие конечного продукта труда каждого сотрудника, отдела и направления

Читайте подробнее: Создание организующей схемы компании

Разработка этого инструмента управления начинается с выписывания всех функций, которые существуют в компании, соответственно семи основным бизнес-процессам: управление, построение и персонал, маркетинг и продажи, финансы и бухгалтерия, производство или предоставление (услуги, продукта), квалификации и качества, и последнего – развития.

На голый скелет оргсхемы записываются все функции, которые выполняются или должны выполняться соответственно этим бизнес-процессам. За каждой функцией закрепляется ценный конечный продукт – это результат работы, который будет ожидаться от сотрудника, ответственного за эту функцию, а также от руководителей отделов, департаментов, заместителей и директора компании.

Далее идет разбивка на секции отделов, которую очень важно делать по потоку производства продукта. После наполнения оргсхемы на нее вписываются имена сотрудников и руководителей, которые ответственны за ту или иную область в компании. Как результат, организационная структура приобретает вот такой вид:

Организующая схема компании

В итоге мы получаем четкое распределение обязанностей, труда и ответственности, выстраиваем понятную для всех структуру и организовываем поток производства главного продукта. Посмотрев на оргсхему, становится понятно, кто за что отвечает, какой результат ожидается, какое количество человек задействовано в работе какого отдела. Становится гораздо проще управлять и контролировать бизнес-процессы и людей, которые стоят за ними.

Измерение эффективности труда каждого сотрудника

В народе известен как KPI, однако это не одно и тоже. KPI — это ключевой показатель производительности, одна из систем оценки эффективности труда. Проблема KPI в том, что она измеряет производительность сотрудника, а не производство самого продукта. Поэтому часто KPI привязывают к хронометражу, вместо того чтобы оценивать результат. Сотрудники с низким уровнем мотивации начинают такой системой манипулировать, выполняя простые задачи дольше и затягивая проекты. Это точно не эффективно.

Поэтому лучше привязывать измерение эффективности к результату, продукту (если есть оргсхема, то там уже прописаны конечные продукты труда сотрудников). Эти показатели я рекомендую считать как минимум еженедельно, а лучше каждый день. По моему опыту сам факт внедрения измерения эффективности направляет внимание именно на результат, а не на процесс работы. В качестве примера:

  • показатели в маркетинге: запущенные рекламные компании / полученные заявки
  • показатели в продажах: количество звонков / количество продаж

Это простые примеры, а вот более сложный: у одного из наших клиентов, владельца IT-компании, которая занимается 3Д-моделированием и анимированием, эффективность труда измеряется в количестве созданных элементов модели.

После формирования показателей эффективности всех сотрудников и отделов, они собираются в одном документе, при автоматизации – в одной программе, и наблюдать за результатами компании можно в реальном времени через экран монитора или на информационном центре организации, на большой доске, где в актуальном состоянии находятся все статистики. Становится сразу видно, где компания просела, где перевыполнила квоту и, соответственно, появляется возможность оперативно реагировать в случае необходимости.

Информационный центр организации

Оперативное и тактическое планирование

Каждый год в компании должны разрабатываться планы на следующий отчетный годовой период. Они должны быть направлены на рост и развитие компании. В плане развития прописывается цель, к которой мы хотим прийти и конкретные шаги по достижению этой цели (в рамках года это могут быть целые проекты). К примеру, мы хотим открыть два новых филиала компании. В таком случае нам необходимо:

  1. провести анализ нового рынка
  2. выбрать регион, город для нового представительства
  3. рассчитать стоимость запуска, возврат инвестиций
  4. продумать найм, формирование команды
  5. спланировать завершения стартапа

При этом за каждый такой шаг назначаются ответственные исходя из организационной структуры, начиная от поиска и аренды офиса, заканчивая запуском и продажами. По моему опыту ход выполнения удобней всего контролировать через диаграммы Ганта.

Оперативное планирование включает в себя недельные планы работ каждого сотрудника. В большей степени они включают в себя регулярные задачи сотрудников и задачи из долгосрочных проектов и тактического плана.

Координации

Это выстроенная система планерок и совещаний, которая начинается с линейных сотрудников и заканчивается на уровне директора и владельца.

На еженедельной и ежедневной основе проходит координация сотрудников с непосредственными руководителями. Ежедневно – сотрудники представляют выполнение плана на день. Еженедельно – отчитываются за прошлую неделю и представляют план работ на следующую. После чего по цепочке вверх руководители департаментов координируются с зам-директорами, а те, в свою очередь, отчитываются за свои области генеральному директору.

Таким образом ход работ еженедельно контролируется и корректируется. Если компания большая, на такой процесс может уходить 4-5 часов, но это необходимо для того, чтобы компания всю неделю двигалась по намеченному плану, который приведет к результату.

Система финансового планирования

Здесь подразумевается построение финансового учета. Приведу пример. Есть такое правило, не тратить больше чем зарабатываешь. Если выполнять это простое правило – расход не будет превышать доход компании и «угробить» компанию будет очень сложно.

То же самое касается заявок на выделение средств. В сегменте МСБ многие просто выдают деньги на расходы из кассы, не подкрепляя никакими даже внутренними документами или чеками. Конечно, это приводит к большому количеству финансовых ошибок, дополнительных расходов (по опыту, порой они достигают сумасшедших цифр в 30-40%), а также, как ни печально, к воровству.

С помощью внедрения финансового планирования это пресекается. Так как мы заранее планируем и устанавливаем сколько будем тратить и не можем потратить больше. Здесь сразу происходит разделения бюджета на оборотный капитал, резервы, расходные средства, дивиденды владельца и т.п. Таким образом мы систематизируем финансовую деятельность компании.

Система финансового планирования

Стратегическое управление

Здесь ограничусь несколькими тезисами – это то, куда должен выйти каждый владелец. Тактическое и оперативное управление это – постоянный и неустанный контроль выполнения задач. Стратегическое управление касается масштабирования бизнеса. Управлять на уровне стратегии, означает определять новые цели и выбирать вектор развития и роста.

В компаниях, где основатель находится на уровне стратегического управления, сотрудники очень редко видят владельца. У него нет необходимости присутствовать физически для того, чтобы работа выполнялась. Но большинство малых бизнесов в России, к сожалению, работаю как «умный дом» – свет включается тогда, когда владелец заходит, когда выходит все моментально тухнет.

Одним из условий выхода на уровень стратегического управления является надежный директор, который обеспечивает постоянный контроль, а владелец обращает внимание директора на важные стратегические задачи. Директор – это как бы пульт управления компанией, позволяющий дистанционно управлять бизнесом.

Результаты построения системы управления

Внедряя инструменты управления, владелец бизнеса получает бонусы в виде значительного сокращения расходов (и как следствие увеличение дохода), уменьшение времени на оперативное управление и снижение количества незапланированных задач в рутине и по проектам, что также значительно увеличивает эффективность бизнеса. В среднем достигаются следующие показатели:

Результат внедрения системы управления

Наладив управление, бизнес-процессы становятся прозрачными и контролируемыми. Я прекрасно знаю это по своему опыту. У меня три директора, которым я полностью делегировал оперативку. На управление одной компанией у меня уходит 4 часа. При этом мои бизнесы растут и развиваются.

Конечно, внедрение системы менеджмента очень сложная задача. Обычно это занимает от года до двух, при этом метод проб и ошибок растягивает этот процесс, порой, на долгие годы. Но, тем не менее, расти необходимо и выход аналогичный описанной системе интернет-маркетинга выше. Необходимо брать готовые решения и внедрять в свой бизнес, доверяя опыту мирового бизнеса, и получать дивиденды в виде повышения эффективности работы компании.

Если у вас есть, что добавить по теме, не стесняйтесь. Оставляйте комментарии!
(5,00)
Загрузка...

Александр Змановский

Управляющий партнер Visotsky Consulting, владелец компании Vita Energy